咖啡廳與健身日常

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OKR特別之處

使用OKR的方法並不侷限於前文案例的形式，每個企業或是團隊都可以使用並作調整，從中設計出符合自身經營的模式。不過在此之前，先談談OKR的核心概念：

AGILE GOALS 目標具靈活性

相較於那些不具彈性的年度計畫，OKR較為靈活：在較短的目標週期下，企業得以因應任何的改變。

SIMPLICITY  簡單

OKR在運用上其實相當容易，而且本身的理論是簡單易懂的，英特爾(Intel)一開始每個月都會更新一次目標，那麼就需要一種簡便的設定方式，而OKR正能因應這樣的情況。

企業在採用OKR時，會盡量將設定目標的時間減少。也就是說，企業可以將資源投注在完成而非設定目標。

TRANSPARENCY  OKRs是公開透明的

OKR的主要用義在於確保組織成員努力方向的一致。為了要達到這樣的目的，OKR必須要公開讓企業內部所有人等知悉：每個人都能知道其他人的OKR，甚至在內部網路就可以看到CEO的OKR呢。

NESTED CADENCES 能銜接不同部門、單位

在實際的營運狀況中，每個單位的策略及執行工作的順序考量各異，那麼是否會有步調不一致的情況發生呢？其實並沒有，面對情況的不同，OKR的時程可以有所不同：

公司的OKR：高層對公司的展望或是規劃(strategic)，通常是長期的(通常是年度的OKR)

營運團隊的OKR：因應上層的規劃所訂出的執行策略(tactical)，較為短期(通常是為期一季的OKR)

OKR的追蹤：追蹤成果及實行的措施(通常為期一周)

(編按：Tactical 與Strategic的差異)

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BIDIRECTIONAL GOAL SETTING 目標設定的雙向性

傳統由上而下的目標管理法需要耗掉的時間太多且無法真正為企業增值，正如曾任Google"人力運營"(People Operation, Google人力資源管理團隊)副總裁的拉茲洛.柏克(Laszlo Bock)在他撰寫的Google超級用人學中提到：

"目標有了，的確可以改善績效；不過企業由上而下的設定目標並不會有這樣的效果。因為這樣太耗時而且難以確保所有的目標都能有一致的方向。"

這就是為何OKRs本就不是由上而下，而它是市場主導式(market-based)的目標管理法，同步了企業高層與基層的目標。當企業設定了OKRs的大方向，讓每個團隊都可利用它客製化本身適合的OKRs。

每個團隊本身設定OKRs的方向應該要符合企業整體的OKRs。以一個典型的企業組織來說，由下而上所設定符合管理階層的OKRs的比例大約有60%。

這樣的方式能讓每位雇員更能理解企業整體的經營策略，此外，因為無須花過多時間在銜接各階層的目標上，所以它可以幫助OKR的設計更為簡便且快速。

AMBITIOUS GOALS: MOONSHOTS AND STRETCH GOALS 具挑戰性的目標：大膽創新的計畫及目標的延伸

如果一個企業永遠都能百分百地達成目標，那就表示這個目標太過簡單了。

不過這不符合OKR的特性：設計OKR的用意在於制定所謂大膽且具有抱負的目標。的確，OKR的本質就是讓團隊設定具有挑戰性的目標。這些目標會讓營運團隊重新構想一個可以盡量達到目標所需績效的工作方式。

所謂具有抱負的目標對於企業的營運實在太重要了，就連Google的"我們必須要知道的十件事(Ten things we know to be true)"一書中就這麼描述：

“We set ourselves goals we know we can’t reach yet because we know that by stretching to meet them we can get further than we expected.”

“我們設定那些看似遙不可及的目標，是因為我們明白若多花點心力就能超乎預期。”

通常我們會稱這些具有抱負的目標為"登月計畫(moonshots)"或是"延伸目標(stretch goals)"。一般來說，若能達到這些目標的百分之60到70，就已經算完成了。(編按：就像考試要用120分的標準來準備一樣)

不過因為有些目標的完成與否是可以預期的，所以這樣的原則並不能套用於所有的OKRs。這就是為何要了解”登月計畫"與"登頂計畫(roofshots)"的差異性(註：前者屬於高難度的目標，後者屬於短時間較容易達成的目標，如同登月和登屋頂兩者的差異)

DECOUPLING REWARDS  將OKRs與獎懲分開

將OKRs與企業的獎懲分開，對於實行有抱負的目標是相當重要的。因為員工在設定這些目標較無後顧之憂，否則比方有員工需要一筆獎金支付小孩的學費時，是很難訂出那些較難實現的目標的。

企業應該要根據員工對企業的貢獻而非OKR來獎勵他們。正如曾任英特爾(Intel)執行長的安迪.葛洛夫(Andy Grove)在他的《葛洛夫給經理人的第一課》一書中寫道：

“[OKR] should be just one input used to determine how well an individual is doing.”

"OKR的用途應該是讓公司判斷一個員工做事做得多好"

所以可以這麼說，OKR是套管理工具，而非評估員工的器具。

Adopting OKR 如何應用OKR於實務

要應用OKR需要些時日，並非一朝一夕就可完全上手。就像是任何企業文化的改變，也不可能在短時間內就能達到。不過，在數個月內改造企業的生態，讓營運團隊的營運方向一致是有可能的。

Common OKR mistakes 設計OKR時常犯的錯誤

1) Using OKR as a task list. 把OKR當作一份任務清單

使用OKR來評量績效的本意在於為企業加值，而不在於傳達任務。因此必須先了解基於價值及基於營運活動之關鍵成果間的差異。

2) Setting too many OKRs. 設定太多的OKRs

這就是第一項錯誤所致的一種常見的後果，OKR的設計，並非要長篇地羅列出每件要做的事情，而是明定您首要的目標，因而明確釐清該時期最重要的事項。

假使您正使用的是基於價值(Value-based)的關鍵成果，您需要設計的更精簡，否則您的團隊將不會記得他們的OKRs。

3) Not aligning your OKRs 每個OKR都是毫無關聯的

OKR是一種給予整體方向的工具，所以不應該獨立設計而是要透過溝通的方式來設計OKR。

4) “Set it and Forget it.” 設計後把它擺在一邊

OKRs並非”新年新希望"，如果沒有定期檢驗或回顧，您肯定無法達到當初所設定的OKRs。

Tips for writing good OKRs 如何制定好的OKRs

For Objectives: 目標：

首先，目標應該是要簡短且容易喚起記憶的，如果在回顧目標時，需要先想一段時間時，就代表制定的方向錯了喔。

再者，目標不應該是無聊呆板的。它可以符合組織文化而且是很有趣的，您可以使用俗語(slangs)、組織內部熟知的笑話甚至是髒話都行-反正只要符合公司文化就行了。

For Key Results: 關鍵成果：

1. 將衡量指標與行動分開

2. 無須設定過多的關鍵成果，在每個目標下設三到五個即可

3. 除此之外，您也可以使用一些OKR設計工具來幫助您更理解這套目標管理系統。

本文擷取自 felipecastro 的 What is OKR? 一文，因翻譯緣故難以將原文完全按本意呈現，在此見諒